Transmission et transition sont deux termes qui vont de paire quand on parle de la cession-reprise d'entreprise.
La transmission est un acte apparemment unidirectionnel : l'un, le cédant, donne, l'autre, le repreneur, reçoit.
Celui qui reçoit n'est pas une réplique de celui qui donne et donc ne va pas recevoir et utiliser tous les éléments au même niveau ni avec la même approche que celui qui donne.
Cela induit une période de transition incontournable : transition individuelle, bien sùr - on a coutume de dire que le cédant vend son passé et que le repreneur achète son avenir - mais aussi transition collective. Transition bilatérale et temporaire, s'il y a accompagnement, pour le couple que forment le cédant et le repreneur. Transition collective pour l'ensemble du personnel de l'entreprise voire pour son environnement immédiat (plus gros client, plus gros fournisseur).
C'est un passage qu'il faut savoir négocier.
1. Le passage de relais
Ce passage de relais peut ou non avoir lieu mais dans tous les cas, il faut savoir transmettre et savoir partir.
Savoir partir est peut-être l'élément le plus délicat, en particulier à la suite d'une période d'accompagnement du repreneur par le cédant.
J'ai connu un cas où dans les mois qui ont suivi la période d'accompagnement, le cédant ne pouvait s'empêcher de passer le matin voir si tout allait bien. Dans le meilleur des cas, s'arrangeant pour passer à l'heure du courrier, il continuait à ouvrir le courrier (pour l'ensemble des collaborateurs) comme il le faisait depuis 35 ans !
Savoir partir et être là ? Un exemple sera plus parlant.
Petite société intervenant dans le second oeuvre l'entreprise TV a été cédée dans des conditions remarquables à plus d'un titre.
D'abord le cédant a fait une recherche active et discrète qui lui a permis en moins d'un an de recueillir plusieurs propositions. L'une d'elles émanait d'un repreneur qui n'était pas issu directement du bâtiment mais qui travaillait dans l'immobilier depuis de nombreuses années, principalement en syndic de copropriété et qui avait une formation initiale de technicien en maintenance bâtiment. Bon commercial, ayant un bagage technique jugé suffisant, le repreneur est apparu comme étant le meilleur compromis pour une reprise efficace. Dès lors, à la signature de la promesse de vente, le cédant a fixé les règles du jeu. Signé en mars, le compromis stipulait que la reprise effective se ferait en août (période creuse d'activité), que le repreneur entrerait dans l'entreprise dès le mois de juin pour permettre au cédant de passer l'information et faire les présentations en interne comme en externe (personnel, clients, fournisseurs) et qu'une période d'accompagnement (et non de double commande) à temps partiel serait mise en place de septembre à décembre. Comme prévu, en décembre, le cédant s'est retiré, à l'exception d'un très gros chantier pour lequel le repreneur a demandé une supervision espacée.
La menuiserie industrielle ML a fait l'objet elle aussi d'une transmission en douceur. Le repreneur, métreur en menuiserie n'avait pas compétence en tant que menuisier ébéniste mais le cédant, qui dans un premier temps avait pensé à son contremaître, compagnon du devoir, pour assurer la reprise, a été séduit par son professionnalisme et sa connaissance du métier. La transmission a été cette fois de courte durée avec un accompagnement de deux mois. Cependant, le cédant a pris un soin particulier à introduire le repreneur et à le légitimer auprès du personnel et des clients. Le contremaître, ayant refusé l'offre de son patron, a été impliqué très tôt dans le processus et le repreneur a pu très vite s'appuyer sur les compétences de cet ouvrier-artisan de grande valeur sans que les équilibres décisionnels et hiérarchiques en soient perturbés.
Savoir transmettre, savoir partir cela se prépare aussi au même titre que l'on travaille les aspects financiers et juridiques.
2. L'accompagnement
L'accompagnement est l'un des éléments du savoir transmettre.
Là comme ailleurs, le temps n'est pas toujours un allié. Il arrive souvent que la "fausse" bonne idée soit de proposer un accompagnement long avec un départ progressif.
Dans les faits, la situation devient rapidement délétère, pour le cédant comme pour le repreneur.
Le cédant est principalement là pour éviter une trop grande perturbation des flux qui pourrait être induite par la méconnaissance de l'entreprise par le repreneur. Ce dernier, par contre, a travaillé largement son business plan et a hâte de pouvoir mettre en oeuvre les projections et les développements qu'il y a décrits. Nous sommes sur deux terrains antagonistes.
De plus, à moins d'une force d'abnégation hors normes, le cédant ne peut, pendant des mois, intervenir dans l'entreprise sans aucune capacité décisionnelle alors qu'il a été au poste de commandement pendant des années. Toute interférence dans les décisions du repreneur devient rapidement insupportable pour l'un comme pour l'autre.
Pour le personnel, la situation n'est pas plus facile et un accompagnement qui s'installe dans la durée ne facilite nullement l'intégration du nouveau venu.
Il n'y a pas de règle absolue mais il apparaît évident qu'une année d'accompagnement du repreneur par le cédant est une période difficilement tenable. Quelques mois sont importants avec un rappel éventuel du cédant si l'activité est caractérisée par une très forte saisonnalité, mais pas davantage.
C'est aussi au repreneur de bien se préparer à la reprise. L'accompagnement n'est alors qu'une période d'ajustement aux spécificités de l'entreprise.